宝洁股东构成（2002年宝洁公司股权结构）

一、宝洁公司的组织结构及现状分析

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家全球领先的消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。其独特的组织结构使其在快速消费品行业中具有广泛的影响力。

（一）宝洁公司的组织结构

宝洁公司的组织结构是独一无二的，其全球业务单元（GBU）与区域市场组织构成了基本的矩阵结构。这种结构以市场部品牌管理小组为核心，涉及多部门协作。除此之外，宝洁还设立了全球运营中心，包括市场开发组织（MDO）和全球业务服务（GBS）。这种组织结构使宝洁在各个领域都能实现高效的运作和管理。

（二）宝洁公司的现状分析

1. 全球地位及历史背景

宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。在全球范围内，宝洁公司以其优质的产品和服务赢得了消费者的信赖，并在多个领域占据了领先地位。

2. 股东及投资方

美国宝洁的最大股东是P&G的董事会和高层管理团队。广州宝洁的中国投资方也是宝洁公司的重要股东之一。这些投资方为宝洁公司提供了强大的资金支持和战略指导。

3. 近年来的重大***

近年来，宝洁公司在全球范围内进行了多次重要的并购和战略合作。例如，与The J. M. Smucker Company的合并，以及在国内市场的各种战略合作，都使宝洁公司在各个领域的地位更加稳固。宝洁公司在产品创新方面也取得了显著的成就，不断推出符合消费者需求的新产品。

4. 案例分析

宝洁公司的成功主要源于其多品种战略和品牌战略。其产品涵盖了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业，凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。在市场竞争中，宝洁公司始终关注外部环境的变化，尤其是与竞争对手的竞争态势。例如，在日用消费品领域，联合利华公司对宝洁构成了极大的威胁。但宝洁公司通过不断创新和优化产品结构，成功应对了竞争压力。

二、宝洁公司的战略管理过程

宝洁公司的战略管理过程包括外部环境分析、内部环境分析和战略制定与实施。在外部环境分析方面，宝洁公司关注行业竞争态势和竞争对手的动态，以便调整自己的战略。在内部环境分析方面，宝洁公司评估自身的优势和劣势，以确定如何最大限度地发挥自身优势并改进劣势。在战略制定与实施方面，宝洁公司根据内外环境分析的结果制定具体的战略计划，并通过各种措施确保战略的实施。宝洁公司通过有效的战略管理过程获取了战略竞争力和超额利润。欧莱雅集团在1996年底进入中国，带来了巴黎欧莱雅、卡尼尔和兰蓉等十二大国际知名品牌。相较之下，宝洁公司的护肤化妆品品牌虽然在中国市场占据高端和中端位置，但在竞争激烈的化妆品领域仍稍显逊色。

二、创业之路的战略规划引人注目。宝洁公司专注于开发象牙香皂这一特定产品，摒弃传统做法，转而研究使用植物油制作香皂的新技术。宝洁还推出了打破市场格局的新品牌——汰渍，以其合成化学为基础的创新产品类别，展现了公司在技术创新方面的实力。从生产香皂和酥油的企业转型为生产家庭生活用品的多样化厂商，宝洁不断扩大业务范围，涉及消费纸用品、食品、洗浴用品，甚至在制药领域也崭露头角。

泰伦伯格指出，宝洁对保健事业的浓厚兴趣源于其在消费品研究领域的长期积累。公司早在20世纪60年代至70年代初期，在食品营养、牙医科学、油脂和皮肤等领域的研究方案中已占据主导地位。这一研究成果转化为实际的药品，如Osteoscan和Topicycline等，证明了宝洁在医药领域的实力。

三、公司内部治理也颇具特色。公司重新定义了雇佣方式，实行利润共享计划，将公司视为一个团队而非仅仅是商业企业。公司还进行了组织结构的调整，如重新改组创立事业部、简化高层决策流程等。在业务层战略方面，宝洁不断扩展旧业务并开创新业务，推出了一系列创新产品，如海飞丝、品客薯片等。公司与广告商建立了良好的合作关系，并与印第安纳大学等研究机构展开合作。

四、国际化战略是宝洁发展的另一重要方向。公司在国际投资事业上不断扩展，海外据点遍布全球。进入日本市场并推出畅销全球的美丽品牌——潘婷，展现了宝洁的全球化视野和市场拓展能力。

欧莱雅集团与宝洁公司在市场竞争中各具特色。欧莱雅以其国际知名品牌在中国市场占据一席之地，而宝洁则以其技术创新、多元化业务战略和全球化视野不断发展壮大。两者都在化妆品领域取得了显著成就，并各自展现出独特的竞争优势。这样的竞争态势无疑推动了行业的持续进步与繁荣。宝洁公司的历史和发展脉络

宝洁公司，这个全球日用消费品巨头，始于两位创始人的联姻，并由此开启了其辉煌的历史。自创立之初至今，宝洁一直在全球范围内为人们提供优质的日常生活用品。其历史可以追溯到19世纪早期，当时威廉·波克特与詹姆斯·甘保共同创建了这家公司，并以其卓越的产品质量和创新的营销策略逐渐发展壮大。从生产蜡烛到肥皂，再到一系列丰富的日用消费品，宝洁的发展之路充满坎坷但也充满了机遇。在短短的几十年内，宝洁便在全球范围内建立起自己的生产与销售网络。其重视质量与本土化特色产品的开发策略，使其成功进入各个市场并赢得了消费者的喜爱。

进入中国市场后，宝洁凭借其强大的品牌优势和创新的市场策略迅速占领了市场领导地位。宝洁也在中国市场通过设立研发中心、与顶尖学府合作等方式不断提升自身的研发能力和产品品质。

随着时间的推移，宝洁的发展策略也在不断进化。除了关注产品创新外，宝洁更重视人才和创新文化的培育。公司坚持从内部提升和奖励表现突出的员工，并吸引和招聘世界上最优秀的人才。这种以人为本的企业文化使得宝洁能够持续创新并适应外部环境的变化。宝洁的多品牌战略也为其赢得了广泛的市场份额和消费者的信任。每一个品牌都有其独特的定位和销售策略，从而满足不同消费者的需求。

在营销方面，宝洁的策略同样精妙绝伦。其广告策略将产品定位与广告诉求完美结合，通过概念广告的方式打动消费者。宝洁还注重社会责任和公益活动，通过与消费者建立情感连接来提升品牌形象。

宝洁公司的历史是一部充满机遇与挑战的传奇故事。从创立之初至今，宝洁始终坚持以质量为核心、以创新为驱动的发展理念。其以人为本的企业文化、多品牌战略以及创新的营销方式都为其在全球范围内的成功打下了坚实的基础。未来，宝洁将继续以其卓越的产品和创新的营销策略为全球消费者提供更美好的生活体验。宝洁百年辉煌历程与全球扩展之路

随着宝洁公司迎来创立一百周年纪念的盛大时刻，其年销售额已攀升至二亿三千万美元的辉煌成就。在岁月的长河中，宝洁以其卓越的产品和服务赢得了全球消费者的信赖与喜爱。从推出被誉为“洗衣奇迹”的Tide（汰渍）开始，宝洁便以其非凡的洗涤效果和合理的价格迅速赢得了消费者的心，成为美国领先的洗衣粉品牌。汰渍的成功不仅为公司积累了进军新产品系列的资金，同时也为公司打开了进军全球市场的大门。

在接下来的岁月里，宝洁不断推出了一系列创新产品，包括第一支含氟牙膏佳洁士、可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适等，不断巩固和扩展其业务版图。宝洁开始向食品和饮料市场进军，成功收购了Folger's咖啡，推出了第一种织物柔顺剂Dony等产品，进一步彰显了其在消费品领域的多元化发展。随着全球业务的不断拓展，宝洁开始在墨西哥、欧洲和日本等地设立分公司，逐步成为一个真正的全球性企业。

在全球化进程中，宝洁通过收购Norich Eaton制药公司、Rechardson-Vicks公司等活动，活跃于个人保健用品行业。宝洁通过收购化妆品和香料行业的领军企业如Noxell、Max Factor和Ellen Betrix公司，进一步巩固了其在化妆品行业的领先地位。这些收购项目不仅加快了宝洁的全球化进程，也为其带来了众多知名品牌和产品线。宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布世界各地，为其在全球范围内的创新提供了强大的支持。

在中国市场，宝洁于1988年在广州成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司，标志着宝洁正式进入中国市场。如今，宝洁在中国已拥有多家合资、独资企业，销售的产品涵盖洗发护发、香皂、沐浴露、护肤、卫生巾、牙膏、洗衣粉等多个领域。

宝洁公司的组织结构独特且全面，涉及范围广泛。其全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构为支撑。近年来，宝洁公司在全球范围内的表现持续亮眼，被财富杂志评为全球最受尊敬的企业之一。从全球排名第75名跃升至第86位的表现背后，是宝洁不断创新、拓展和追求卓越的精神。作为全球领先的消费日用品生产商之一，宝洁将继续以其卓越的产品和服务满足全球消费者的需求。宝洁公司案例分析：品牌延伸策略的挑战与反思

宝洁公司，作为全球领先的日用消费品巨头，一直以来都是业界关注的焦点。其品牌延伸策略并非总是成功，例如激爽（Zest）沐浴产品的失败案例。本文将从多个角度深入分析这一案例，探究品牌延伸的三大危害，并探讨宝洁公司在品牌建设和管理方面的挑战与反思。

一、激爽（Zest）沐浴产品的失败经历

回顾激爽产品的推出过程，宝洁公司在产品研发、市场推广和品牌宣传等方面投入了大量的资源和精力。最终的结果却令人失望。尽管短期内获得了媒体和消费者的关注，但长期的市场表现并不理想。这一失败案例对宝洁公司的品牌形象和市场地位产生了不小的影响。

二、品牌延伸的三大危害

1. 稀释品牌核心价值：品牌延伸过于频繁或跨度过大，容易导致核心价值的稀释。消费者难以区分不同产品之间的特点和优势，从而影响品牌的整体形象。

2. 增加市场风险：品牌延伸可能导致资源分散和市场定位模糊。过多的产品线和品牌数量会增加管理难度和市场风险，降低品牌的市场竞争力。

3. 缺乏差异化优势：过度延伸的品牌可能导致产品在市场竞争中缺乏差异化优势。消费者在面对众多选择时，可能更倾向于选择知名品牌的其他产品，而非新推出的延伸产品。

三、宝洁公司的挑战与反思

宝洁公司在品牌建设和管理方面面临着诸多挑战。需要明确品牌定位和市场目标，确保资源投入到具有市场潜力的领域。加强品牌与消费者之间的沟通和互动，深入了解消费者的需求和偏好。宝洁公司还需要优化产品研发和创新体系，确保新推出的产品能够满足市场需求并具有竞争优势。

四、总结与展望

宝洁公司在激爽产品的失败中吸取了宝贵的教训。未来，宝洁公司需要更加谨慎地制定品牌延伸策略，确保品牌的核心价值和市场竞争力得到维护。加强与消费者的沟通和互动，深入了解市场需求和消费者偏好，为未来的品牌建设和管理奠定坚实基础。只有这样，宝洁公司才能在日益激烈的市场竞争中保持领先地位。宝洁公司的“激爽”：一次战略调整的无奈与启示

近日，宝洁公司宣布决定从2005年7月起停止生产“激爽”，引发了营销界的广泛关注与讨论。这一决策背后，又隐藏着怎样的故事呢？曾经的“激爽”，一度成为全国沐浴品牌中的新秀，甚至在市场份额上公开与沐浴巨头六神叫板。数字却显示，激爽的市场占有率始终在3%左右徘徊，与六神的竞争也基本以失败告终。这对于一个曾投入三年累计达10个亿的广告预算的品牌来说，显然是一场投入产出比严重失衡的战役。

对于激爽的失败，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹归咎于市场定位的问题。确实，虽然其广告诉求的前瞻性令人赞叹，如“新奇和刺激的体验”的沐浴概念，但在当前中国大多数消费者仍停留在清洁除菌的沐浴认知阶段时，这样的理念显然超前于市场接受度。但这并不意味着宝洁的品牌多元化战略存在问题。宝洁的玉兰油、舒肤佳等品牌都采取了品牌延伸策略，在细分市场领域取得了显著成绩。

品牌延伸策略并非没有风险。专家指出，品牌延伸可能会损害原有的成功品牌，使品牌形象变得模糊并降低消费者信任度。这也可能对新产品的市场推广产生负面影响，使消费者认为品牌不够专业。品牌延伸导致的多元化或推出更多花色品种，可能会分散公司有限的资源，导致每一项业务都难以做好。这对于许多正在探索品牌延伸策略的中国企业来说，是一个深刻的警示。

以海尔和娃哈哈为例，它们的品牌延伸策略虽在初期取得了一些成效，但长期来看，可能会给企业带来负面影响。这一点尤其值得中国企业警惕。企业在追求多元化发展的必须仔细考虑市场定位及目标消费者的需求。盲目延伸品牌线，不仅可能损害原有品牌的形象，还可能影响新产品的市场表现。中国企业在学习宝洁等品牌多元化策略的更应注重市场细分和品牌定位的精准性。

“激爽”品牌的黯然退场是一个令人深思的案例。企业在追求多元化和品牌延伸的过程中，必须保持对市场趋势的敏锐洞察，并始终关注消费者的真实需求。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。宝洁的这一案例，无疑为众多中国企业提供了宝贵的经验和启示。