龙湖组织再造：大集权与大冒险？

龙湖集团正在经历一场前所未有的变革，其背后的驱动力是董事长吴亚军的战略布局以及CEO邵明晓的强势主导。作为行业内的佼佼者，龙湖集团近年来逐渐崭露头角，成为行业的领军者之一。随着公司规模的扩大和业务的多元化，龙湖集团正面临着前所未有的挑战。

吴亚军作为龙湖集团的董事长，长时间未亲自参与公司的日常管理，但并不妨碍她对公司发展的深远影响。据传，吴亚军提出了一个名为“平台+”的变革构想，这一模式具有互联网思维，旨在重塑公司的组织架构和业务模式。这一变革计划经过长时间的讨论和决策后，于2017年开始逐步试点和推进。这一变革对于龙湖集团来说具有深远的意义，如果成功实现，龙湖集团将从组织形式上变成一家不同于同行的房地产公司。

在吴亚军的领导下，龙湖集团一直以来坚持集团直管城市公司的管理模式，强调集团的权威性和强大的掌控力。与此龙湖还采用双向汇报制，确保决策的科学性和准确性。随着公司规模的扩大和业务的多元化，这种管控模式也带来了一些问题。集团精力有限，决策效率下降，管控半径过长等问题逐渐凸显。

为了应对这些挑战，邵明晓作为CEO，发挥了主导作用。他不仅对龙湖的日常运营有着深入的理解和掌握，而且在吴亚军的变革构想下，积极推动公司的变革和发展。从内部年会上透露的信息来看，邵明晓要求各地区公司在未来三年内实现特定的销售额目标，这显示了他在公司内部的绝对权威和强势地位。他也面临着推动变革的巨大压力和挑战。

龙湖集团正处在一个重要的转折点，面临着新的挑战和机遇。吴亚军的战略布局和邵明晓的强势主导为公司的未来发展提供了强大的动力。变革带来的风险和挑战也不容忽视。改造正在进行时，它会把龙湖拉向何方？只有时间才能给出答案。这是一场另类的集权，也是一场充满不确定性的之旅。龙湖集团正在经历一场深刻的企业变革。一位龙湖员工提到，集团不再只是与地方频繁开视频会议听取汇报，而是采取了实际行动，通过优化组织架构和管理模式来提高效率。

在这一背景下，龙湖选择了不同于其他开发商的路径。通过高层的推动，龙湖正在将各城市公司的业务条线精简、提升，并集合于内部称为“中台”的平台。这个平台负责匹配资源，服务城市公司，并聚合相关业务的供应商。这一变革的目的是让城市公司更加专注于一线业务，而背后的平台则提供数据、专家和资源支持，如同快速供应。

这场变革以“平台+端”的模式展开，旨在削减集团成本，提高管控效率，改变之前各公司机构臃肿的状态，促使城市公司向专业化发展。人员精简也是这一变革的目的之一。随着平台的不断优化，势必会掀起新一轮的人员淘汰与再配置。

除了造采业务，龙湖的财务条线和人力资源业务也在进行类似的改造。据了解，龙湖已在公司内部成立财务变革小组，成立财务共享中心，将各地财务管理统一模块化。长三角区域作为这场变革的先行区，各城市公司仅保留财务总监等人，其余财务相关人员统一并入区域财务共享中心。

这场变革对龙湖来说是一场关键的选择。一方面，随着销售额的快速增长，现有的组织架构和管控模式已无法满足需求；另一方面，这也是龙湖变相集权的一种方式。新成立的业务聚合平台和资源平台都归属于集团，相当于集团权力的派出机构。这些平台从城市公司收回部分业务权限，借助数据和资源库为城市公司提供支持。

这场变革并非一帆风顺。部分一线人员认为龙湖成立业务平台是为了向区域管理过渡，而管理层则持反对态度，认为这可能会拉长权力距离并分解集团大权。变革还可能是一把双刃剑，暗藏风险。目前龙湖的变革步伐并不快，仅在长三角区域有较大动作，其他地区还在等待时机。

这一变革也是摸着石头过河的过程。每个处于壮大期或转型期的房地产公司几乎都会借助IT工具进行组织变革。变革可能带来决策效率低下、组织成本高昂等问题。龙湖需要通过组织优化来应对这些问题，以确保管理更加精细化并提高效率。尽管前路漫长且充满挑战，但这场变革对于龙湖来说至关重要。新业务平台的地位在集团和地方之间也显得尤为重要。深入龙湖集团的业务架构变革挑战

随着龙湖集团的发展步伐不断加快，其业务架构的变革也进入了关键时期。财经记者了解到，当前龙湖新业务平台的负责人需向集团汇报的也要向城市公司总经理汇报，这种双向汇报机制导致了权责不清和管理混乱的问题。

对此，有龙湖中层管理者指出，各城市公司对于平台服务应拥有评价权，但不应具备指导权。他们质疑，如果城市公司在业务上失去指导权，那么平台收纳的城市公司业务权力的意义何在？这反映出在变革过程中，如何合理分配权力，避免管理混乱，是龙湖面临的一大挑战。

由于平台上收纳的各城市公司业务人员素质水平存在差异，当城市公司项目出现问题时，平台处理的方式各不相同，而业务平台总负责人对此知情不及时，缺乏有效的纠错机制。这不仅影响了问题的反馈与纠错，也阻碍了效率的提高。

以长三角造采平台为例，虽然推动了龙湖采购的集中化，节省了成本，但同时也带来了副作用。集中化的过程中，各城市公司的成本经理需要频繁向平台呼叫支援，但这样的模式并未显著提高效率。这表明，在推行“平台+”改造计划时，如何真正提高效率，是龙湖必须面对的难题。

除此之外，这一改造计划还面临着来自城市公司的更多阻力。集团的变相集权，影响了城市公司总经理的权力，下属业务的变更和人员的减少，使得城市公司担忧未来可能只剩下项目运营能力，其他所有职能都被收回。

集团回收当地合作商资源，进行统一评价与筛选，虽然能够节约公司整体成本，但也可能会损伤各地的切实利益，增加推行难度。特别是在招标环节，这是利益最大的环节，也存在许多灰色地带。过去，各地都倾向于推荐自己想用的合作商，变革无疑会触动这部分的利益。

面对这些挑战，龙湖需要思考如何激发各地的动力，在避免业绩波动和团队动荡的风险下，推动组织变革。如何调整业务模式，让城市公司借助统一的业务与资源平台快速复制，以扩大规模，是龙湖需要的道路。对于未来，龙湖中层管理者表示期待，在造采业务完成“平台+”的改造之后，运营、营销与投资发展业务能够成为下一个改造对象。同时他们设想，一旦数据库建立好，甚至可以有偿提供给同行使用。

这场变革是一场漫长的标准化过程。从IT人员打造平台到业务专业人士参与数据初始化及标准统一，时间战线漫长且充满挑战。变革是发展的必经之路。在磨合与调整期，一切正在进行时。龙湖需要坚定信念，不断和前行，以应对未来的挑战。

龙湖集团的业务架构变革是一场深入人心的变革。在变革过程中，龙湖需要面对诸多挑战，包括权责不清、管理混乱、效率问题、利益分配等。只要坚定信念，积极和前行，龙湖必将迎来更加美好的未来。