万向钱潮倒闭（万向创新聚能城最新消息）(0)

清华同方的筹资方式与成功案例分析

在浦东强生的辉煌成就背后，我们看到了一种典型的上市公司筹资与资产重组模式。作为上海市首批现代企业制度试点企业之一，上海强生集团公司通过资产重组，实现了规模迅速扩大与效益显著提升的良性循环。

让我们回顾一下强生的筹资之路。公司通过证券市场连续筹资，以配股的方式获得资金支持。在短短的几年内，浦东强生成功完成了多次配股，每一次都利用筹集到的资金进行了大规模的资产收购，实现了对强生集团下属公司的全面整合。这不仅大幅提升了公司的规模，也为其在竞争激烈的出租车行业中取得了显著的优势。

那么，这种筹资方式的优势究竟在哪里呢？出租汽车行业投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定的特点使得公司通过配股筹集资金变得更加容易。规模较大的企业具有成本优势，随着营运车辆的增多，车辆包租率提高，管理费用的比重下降，各项费用也因处理量大而更加低廉。大规模的公司还能通过强大的经营管理能力提高服务质量，如保持良好的车容车貌、执行标准服务等。这一切使得规模大的企业在市场竞争中占据了显著的优势。

具体到浦东强生的案例，其通过利用配股资金收购母公司资产的方式，大大节约了运营成本。与其他出租汽车公司相比，浦东强生的资产负债率较低，显示出其稳健的经营策略。长期在集团母公司的庇护之下也可能使公司缺乏开拓进取的决策能力。但总体来看，浦东强生的资产重组方案是非常成功的。

这种模式对于上市公司来说具有广泛的应用前景。通过新股上市募集资金或配股的方式，母公司可以将优质资源注入子公司，而子公司则可以通过收购母公司的优质资产快速扩大规模、提高效益。这种良性循环使得公司能够持续健康发展，并在市场竞争中取得优势。

而对于浙江的机械企业，尤其是上市公司和大型企业，他们可能会采取类似的筹资与资产重组策略来扩大规模、提高效益。比如万向集团这样的知名企业，它们可能会通过类似的方式来优化资源配置、提高竞争力。至于浙江万向集团公司是否是上市公司以及万向钱潮销售有限公司的具体情况，需要进一步查询相关资料以获取准确信息。

在上市前的改制过程中，企业面临着一个重要的限制，即发行主体的总股本不得超过证监会给予的额度的三倍。这一规定对企业在股改上市过程中产生了深远影响，主要表现为两个方面：一是优质资产无法全部注入上市公司，二是上市公司为筹集足够的资金面临挑战。在我国证券市场上，母子公司的资产重组案例屡见不鲜。

近期，一些典型的资产重组案例包括中视股份将大部分募股资金用于收购母公司旗下的太湖影视城水浒城；葛洲坝使用部分募股资金收购集团公司旗下的三号窑水泥生产线及生产经营权；五矿发展则将大部分募股资金用于收购五矿总公司的北京香格里拉饭店股权。这些案例展示了母借子壳的策略只适用于母公司对子公司绝对控股并拥有大量优质资产的情况。在我国，具备这样条件的上市公司并不在少数。

以深康佳为例，其借鉴“牡康模式”的成功经验，通过与不同地区的电视机厂合资经营，成功扩大了生产规模，提高了市场竞争力。深康佳与牡丹江电视机厂的合资经营，当年即实现销售收入和利税的大幅增长，随后在西北、东北、华南等地的合资项目均取得了显著成效。

深康佳在扩大生产规模的也面临着激烈的市场竞争和产能过剩的问题。当前，我国彩电企业数量众多，市场已经呈现出强者恒强、弱者恒弱的格局。大企业的市场占有率虽然较高，但市场总需求量并未大幅增长。深康佳等企业在追求规模扩张的也需要思考如何在成本、质量及资源配置上形成优势，以增强市场竞争力。

深康佳在安康电子有限公司的投产运营，是对“牡康模式”的进一步拓展。这一决策是否明智，尚需时间的检验。从战略角度考虑，深康佳不应仅仅满足于彩电整机企业的联合，更应重视与上游产业的联合。这种纵向联合更符合产业合理布局的要求，有助于企业在成本、质量及资源配置上形成优势，进一步提升市场竞争力。

企业在改制上市过程中面临着诸多挑战和机遇。在扩大生产规模、提高市场竞争力的还需关注市场趋势、产业结构的变化，并做出明智的决策，以实现可持续发展。深康佳等企业的实践为我国家电行业的发展提供了宝贵的经验。彩电、彩管和基础元器件产业紧密相连，它们共同构成了电子产业的重要支柱。为了应对未来技术的激烈竞争，我们必须以产权为纽带，建立全新的生产格局，推动这些产业的协调发展。

当前，简单扩大生产规模、兴建生产线的方式已经无法满足未来的竞争需求。这种粗放式的生产经营模式将使企业在未来的技术竞赛中处于劣势。因为未来的竞争焦点将不再是低层次的价格战，而是技术含量的比拼。全球彩电技术正朝着大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化等方向迈进，计算机多媒体技术的崛起也让彩电与计算机相互融合成为趋势。等离子平板彩电和液晶电视等新技术也将逐渐进入市场。

大型企业的优势在于其雄厚的实力，可以在技术和长远发展方面投入更多更大的资源。但如果这些企业仅仅盲目追求低水平的大规模扩张，而不注重发挥自身优势，那么它们将没有出路。一种值得关注的模式是通过合资双方的优势互补来实现共赢。

以牡丹江电视机厂和深康佳的合作为例，这种模式的特点在于充分融合了双方的优势。牡丹江电视机厂拥有成熟的生产设备、技术熟练工人、销售网络和支持等优势，但缺乏资金、技术和管理经验。深康佳则拥有先进的技术水平和管理经验，但面临资金有限、市场规模小和劳动力成本高等问题。双方合作后，深康佳用有限的资金盘活了大量的资产，解决了资金不足的问题，同时将先进的技术与现成的生产线相结合，产生了1+1>2的效果。

这种合作模式还能有效解决国企沉重的债务负担和社会包袱。牡丹江电视机厂是一家亏损额达6000万的国营企业，对外银行利息负担沉重，对内职工负担沉重。通过合资建立牡丹江康佳电视机有限公司，有效盘活了资产，使能够发挥效益的资产不被拖死，产生了经济效益，有助于解决债务负担并承担对职工的社会责任。

另一个案例是佛山化纤与仪征化纤的并购。佛山化纤是一家大型化纤企业，但由于债务负担过重、规模较小以及经营和管理不善，财务状况不断恶化。在市场需求旺盛的背景下，仪征化纤通过承担部分债务的形式收购了佛山化纤的全部产权。这次并购奠定了仪征化纤在中国化纤行业的重要地位，并满足了市场需求。

这些合作模式都体现了市场需求的旺盛和产业的融合趋势。通过合资、并购等方式，企业可以充分利用各自的优势资源，实现共赢。这些模式也有助于解决国企的债务问题和社会包袱，促进当地经济的发展。这些合作模式得到了各方面的支持，取得了辉煌的成功。在市场需求稳步增长的背景下，为了进一步扩展生产能力并提升市场占有率，仪化成功收购了佛化。这一行动不仅增强了仪化的竞争实力，而且得益于其合理的资产负债结构，这一结构为仪化承担债务并购提供了坚实的保障。回顾仪化的发展历程，其在1994年通过三次股票发行成功筹集资金，有效降低了资产负债率，为其后续的并购活动提供了可靠的财务支持。

仪化在获得佛化的全部产权时，巧妙运用承担连带性债务的方式，未投入任何现金即完成了收购。随后，通过仪化的担保，佛化从银行贷款数亿元，成功降低了原有的高利率负债，显著减少了财务费用。

当前，通过并购扩大生产规模已成为行业发展的必然趋势。对比中外聚脂纤维行业，我国企业的生产规模偏小，这直接影响了生产成本和经济效益。无论是对于仪化还是佛化来说，通过并购迅速扩大生产规模都是明智之举。

在资产重组过程中，资金问题是一大挑战。在我国，由于资本市场的不完善，一些先进的融资方式如杠杆收购或股票换股票等难以实施。如何筹集大量资金成为首要问题。仪化的经验表明，承担债务法是一种有效的筹资方式，可以避免直接和间接融资的种种不便。通过抵押或协议承担被收购企业的债务，收购方能在不挤占自身资金的情况下获得企业的控制权。随后，通过整顿和调整，被收购企业往往能够实现扭亏为盈，逐步清偿债务，最终为母公司做出贡献。

东方集团的资产置换案例则展示了另一种资产重组方式的优势。通过受让和转让股权，东方集团实现了业务的纵向整合，剔除了不符合未来发展方向的资产，使企业经营更加集中。这种资产置换不仅带来了内部控制、信息、稳定关系等方面的经济性优势，还有助于降低开发、设计、监理、装潢等环节的交易成本。

仪化和东方集团的案例展示了承担债务和资产置换两种资产重组方式的优点和适用性。对于希望通过并购扩大生产规模的企业，这些案例提供了宝贵的经验和启示。在筹划并购时，企业需充分了解被收购方及行业状况，对被收购后的盈利水平进行合理评估，以确保最终的成功收购兼并。纵向多样化战略：资产置换与优化配置

此种战略以资产置换为核心，辅以现金补齐，旨在节约公司在资产重组过程中的现金使用，有效调整资产结构。通过剔除不良资产或效益不高的资产，引入对方的优质资产或与自己产业关联度大的资产，公司能够优化资源配置，提升自身在行业的整体竞争力。

这种模式的一大优点在于能够直接提高公司的适应性和竞争力。但另一方面，其最大挑战在于寻找合适的置换对象。既然是市场经济下的交易行为，就要求“公平合理”，想要置换对方的优质资产，自身也要付出相应的代价。只有在对自身有迫切需求或置换后资产能显著提升公司运营效果的情况下，这种置换才有利可图。

在我国市场经济尚不发达、通讯手段相对落后、信息交流不充分的情况下，寻找这样的置换对手是极为困难的。像东方集团那样与母公司或关联企业进行置换，就显得更为实际和可行。

以万向钱潮公司的案例为例，该公司通过收购万向集团下属的三家与自身产业关联的公司的大部分股权，成功扩大了生产规模，提高了行业地位。在此次收购中，万向钱潮公司以贷款方式筹集了所需的资金，使公司的资产负债率有所上升。但通过这种方式，公司成功收购了具有发展潜力的优质资产，并借此提升了自身的竞争力。万向集团作为转让方，也作出了支持万向钱潮公司发展的承诺。

全球汽车零部件市场是一个重要的经济组成部分，预计至2000年，其年销售额将达到惊人的数字。面对外国主要零部件厂商的竞争压力，我国汽车零部件企业显得散、乱、差。通过资产重组、优化资源配置，是我国汽车零部件企业应对挑战的重要途径。

万向钱潮公司的收购行为是我国汽车零部件产业内的一次重要尝试，展示了如何通过资产置换提升竞争力、应对外部竞争压力的方法。对于其他在面临市场压力和寻求发展的企业来说，这无疑提供了一种有价值的参考模式。总体来看，这种纵向多样化战略是我国企业在面临全球化竞争压力时的一种有效应对策略。万向钱潮公司在收购之前，其资产规模庞大，达到4.5亿，拥有超过2300名员工，主要生产汽车和工程机械配套的万向节总成系列。该公司已具备年产2000万套的生产能力，在国内主机配套产品市场上占有65%的份额，同时在社会维修市场也占据一席之地。尽管在国内同行业暂时领先，但与国外企业相比，其生产规模仍显偏小。

为了迅速扩大生产规模，万向集团从更高的战略发展角度考虑，决定进行收购。这是因为只有扩大生产规模，企业的零部件生产才能达到大批量专业化生产的要求，从而实现工厂规模经济。扩大生产规模还能使企业的管理费用、营销费用在更多产品上得到分摊，降低单位产品的管理、营销费用，进而实现企业规模经济。

通过收购的方式，公司能够丰富产品整体结构，提高抗风险能力，并在各个子公司和工厂实现产品的单一化生产。这不仅能利用专业化生产的优势降低成本，还能提升产品的市场竞争力。

在浙江，有许多优秀的机械企业值得高级工具钳工关注。例如浙江的一些知名企业凭借其出色的技术水平和产品质量在国内外市场上享有良好的声誉。

关于资产重组的模式和评析，以借壳重组——强生模式为例。上海强生集团公司通过新股上市募集资金或配股的方式，将优质资源不断注入子公司。子公司通过收购母公司现成的优质资产，快速获得资产并降低风险。对于上市子公司来说，这种方式不仅能迅速扩大规模、提高效益，还能为继续筹资创造条件。这种模式的成功实施使浦东强生在出租汽车行业取得了显著的优势和成效。长期在集团母公司的庇护下也可能使子公司缺乏开拓进取精神。但总体来看，浦东强生的资产重组方案是成功的。

母公司在其注入上市公司的资产，往往是已产生经济效益或即将贡献经济效益的资产。上市公司因此无需承担项目建设的风险，也不用支付额外的溢价时间成本。对于母公司来说，利用这些资产置换得到的资金进行配股，既不需要动用自身的资金，也不会稀释其股权比例。如果置换后的资金还有剩余，甚至可以用于培育新的增长点，为未来进一步的优质资产注入打下坚实基础。如此循环往复，母公司向子公司注入的优质资产越多，子公司的盈利能力就越强，股价也会随之攀升。股价的提升又能带来更多的证券市场募资，这些资金进一步壮大股份公司，使其有能力从母公司手中购入更多的优质资产。母公司则通过这一过程不断孕育和孵化新的优质资产。

在我国股票上市过程中，证监会审批的额度决定了公司上市时流通盘的大小。根据规定，“向社会发行的股份需达到公司股份总数的25%以上”，这限制了公司在上市前的改制过程中，其发行主体的总股本不得超过证监会给予的额度三倍。这一规定导致了两方面的影响：一是母公司手中部分优质资产无法注入上市公司；二是上市公司为筹集足够的资金面临挑战。在我国证券市场上，母子形式的资产重组案例屡见不鲜。

例如，中视股份使用60%的募股资金收购母公司太湖影视城旗下的水浒城；葛洲坝在募股资金中投入4.05亿元用于收购集团公司旗下的三号窑水泥生产线及生产经营权；五矿发展则将58%的募股资金用于收购原本属于五矿总公司的北京香格里拉饭店股权。这种模式的应用范围主要限于那些母公司绝对控股并拥有众多优质资产的子公司。在我国，有不少上市公司符合这一条件，且子公司的高层领导往往在母公司集团中担任要职。这样的结构便于企业领导层从母公司和子公司的整体利益出发进行长远规划，进而提高资产重组的成功率。

再来看一个案例，改革开放后的中国彩电行业，面临着国内外众多竞争对手的挑战。康佳与牡丹江电视机厂的合资经营，即“牡康模式”，就是一个成功的例子。康佳提供资金和先进技术，而牡丹江电视机厂则贡献设备和人员。当年合资当年投产，就实现了销售收入和利税的大幅增长。深康佳借鉴这一模式，成功在华南、东北、西北等地扩张，并将视线转向华东地区。个案评析指出，深康佳率先采用“牡康模式”，得益于生产规模的迅速扩大。我国彩电行业在经历了重复引进、盲目上马等问题后，大部分企业因规模小、品牌弱而陷入困境。而像深康佳这样通过资产重组扩大生产规模的企业，才能在市场竞争中立于不败之地。目前，我国仍有大量彩电企业面临激烈竞争，只有那些实力雄厚、规模庞大的企业才能在这场竞争中继续生存并发展壮大。深康佳的牡康与陕康建立，无疑展现了其战略决策的重要性。今年5月1日运营的安康项目是否成功，需要进行深入探讨。深康佳的决策似乎受到了牡康模式的惯性影响，但这种决策是否充分考虑了当前彩电业的现状及发展趋势，值得商榷。

在彩电业的价格大战后，虽然强者恒强、弱者恒弱的态势更加明显，大企业的市场占有率有所提升，但整个市场的总需求量并未大幅增长。仅长虹、康佳、熊猫、TCL王牌等几家企业的市场占有率便占据了半壁江山。在这种背景下，盲目扩大生产规模可能会带来不利的后果。

从战略角度分析，彩电企业不应仅限于整机企业的联合，还应重视与上游产业的联合。这种纵向联合有助于产业的合理布局，有利于在成本、质量及资源配置上形成优势，增强市场竞争力。面对彩电技术的新趋势，如大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化等，以及计算机多媒体技术的融合，彩电企业需以产权为纽带，与彩管、基础元器件等产业建立新的生产格局。

对于深康佳的模式，其特点在于融合了合资双方的优势。牡丹江电视机厂拥有生产设备、技术工人、销售网络和支持等优势，但缺乏资金、技术和管理。而深康佳则拥有先进的技术水平和管理经验。两者的结合使得深康佳用有限的资金盘活了大量资产，实现了技术与市场的完美结合。

该模式还有效地解决了国企的债务负担和社会包袱问题。牡丹江电视机厂作为一家亏损额巨大的国营企业，通过剥离经营性资产与康佳合资，实现了资产的有效盘活，缓解了债务负担和社会责任问题。对于康佳，这次合资解决了其资金、成本、区位等问题，并获得了一家无债务负担的合资企业。

再看仪化模式的案例，佛山化纤作为全额靠贷款建设的大型化纤企业，因债务负担过重、规模较小及经营不善而陷入困境。在市场需求旺盛的背景下，仪征化纤通过承担部分债务的方式成功收购了佛山化纤。这不仅使仪征化纤扩大了规模、提高了竞争力，还有效地缓解了佛山化纤的债务问题。

深康佳的安康项目及其模式特点，以及仪化模式的成功收购案例，都体现了战略决策的重要性。在面临市场竞争和技术变革的背景下，企业需以市场需求为导向，以产权为纽带，实现与上下游产业的深度融合，以提升自身竞争力。深康佳和仪化的模式为其他企业提供了有益的借鉴和启示。尽管我国聚脂纤维工业近年发展迅猛，但相较于巨大的纺织加工需求，仍显得捉襟见肘。尤其在气候不佳导致棉花减产时，纤维总量缺口问题更加凸显。从91年至94年，中国涤沦进口量的年平均增长率高达50%，揭示了国内聚脂纤维生产总量与需求之间的尖锐矛盾。生产结构方面，也存在明显的不合理现象。

聚脂纤维生产上、下游比例在国际与国内的对比中，显示出我国原料、聚合能力与抽丝能力之间的比例失衡。仪征化纤，作为中国的特大型化纤骨干企业，是国家为了发展中国化纤工业、减少进口、满足市场需求而重点建设的项目。目前，仪征化纤已形成年产聚脂纤维产品80万吨的生产能力，占全国聚脂产量的一半，通过收购佛化，进一步提高了生产能力和市场占有率。

合理的资产负债结构是仪征化纤承债并购成功的关键保障。仪征化纤于1994年成功发行了H股和A股，募集资金用于降低资产负债率，为通过承担债务的方式并购提供了可靠的财务基础。在收购佛化的过程中，仪征化纤并未投入现金，而是通过承担债务的方式获得产权。随后，通过仪化担保，佛化从银行贷款数亿元，偿还了高利率负债，大大降低了财务费用。

通过并购扩大生产规模是我国聚脂纤维行业的大势所趋。相较于美国、台湾、韩国等大型聚脂纤维厂家，我国聚脂纤维厂的生产规模偏小，生产成本高、经济效益低下。无论是对于仪化还是佛化来说，通过并购的方式在短期内迅速扩大生产规模、增强企业实力都是明智之举。

在资产重组过程中，资金问题是一大障碍。我国资本市场的不完善使得许多筹资手段无法有效运用。直接融资和间接融资都存在诸多制约因素和繁琐手续。而承担债务法则可以避免这些不便，通过抵押、协议的方式承担被收购企业的债务，便拥有了该企业。收购后，公司再对被收购企业进行整顿和调整，使其扭亏为盈，然后用产生的利润逐步清结债务。这种模式适用于收购兼并资不抵债或资产负债率较高的企业，但需要收购方对被收购方及行业状况有充分了解，对其被收购后的盈利水平作出客观评价。否则可能会带来风险。东方集团通过资产置换实现了业务职能配套的纵向整合和资产优化，形成了建筑业上的纵向多样化优势。这种策略使企业内部控制和协调更加经济高效，降低了项目开发、设计、施工等环节的协调成本。

我国聚脂纤维行业虽然面临诸多挑战，但通过并购和资产重组等方式，企业仍有巨大的发展空间和潜力。需要企业以敏锐的市场洞察力和战略眼光来把握机遇，实现可持续发展。信息经济性及资产重组模式的深度解析

在信息经济时代，企业的成功不再仅仅依赖于产品，还在于对信息的掌握、利用和整合。多元化经营战略在企业经营中占有举足轻重的地位。这种策略不仅可以减少企业收集市场信息的成本，甚至可能降低获取信息的总成本。监视市场和预测供求等关键活动的固定成本可以在纵向多样化经营的企业内部得到分摊，从而降低每个实体的负担。相较之下，缺乏纵向多样性的企业每个部分都需要承担这些费用，这无疑增加了运营成本。在一个企业内部，信息流动更为自由，这为企业决策提供更为丰富和准确的依据。

在房地产开发领域，东方集团通过纵向多样化经营的策略展现出了其深谋远虑。这种策略不仅减少了承包、定价、谈判和市场交易的成本，更重要的是，集团内部各部门之间的稳定关系促进了更为高效和专业化的交往程序的发展。由于房地产开发部门与设、施工监理、装潢部门之间的稳定关系，各方能够发展出更加专业化的交往方式，满足了项目开发的需求。纵向多样化将各个独立部门紧密连接在一起，提高了相互适应的程度。

从资产重组的角度看，以资产置换资产、余额用现金补齐的方式为企业节约了大量现金，并允许企业进行有效的资产结构调整。这种方式的优点在于可以剔除不良资产或对企业整体收益效果不大的资产，同时引入对方的优质资产或与自身产业关联度较大的资产，从而提高资源配置效率，增强自身在行业中的竞争力。这种方式的最大挑战在于寻找合适的置换对象。在市场经济下，公平合理的交易要求企业在寻求优质资产置换时也要付出相应的代价。

在我国市场经济尚不发达、通讯手段相对落后、信息交流不充分的情况下，找到这样的置换对手是极为困难的。像东方集团这样与母公司或关联企业进行置换，显得更为实际和可行。

再看万向钱潮股份有限公司的案例。该公司收购了万向集团下属的三家公司的部分股权，这三家公司在汽车零部件产业中具有显著的地位。收购过程中，经过资产评估确定了交易价格，而万向钱潮公司通过贷款筹集了收购资金。此次收购虽然提高了公司的资产负债率，但得到了股东大会的全力支持。更重要的是，万向集团作为转让方承诺放弃部分利润权益，为万向钱潮公司的发展提供了有力支持。

全球汽车零部件市场在1996年已经膨胀至4000亿美元的庞大规模，成为各国经济的重要组成部分。预测显示，到2000年，这一市场的年销售额将达到惊人的5700亿美元。汽车零部件产业在汽车工业发达国家普遍采取专业化大规模生产方式。例如，日本汽车厂家自制率仅为20%-30%，而高达70%-80%的零部件依赖社会专业厂商供应。全球汽车零部件市场主要由大型企业占据。

近年来，中国汽车零部件市场受到外国主要零部件厂商的高度关注。他们纷纷进驻，一方面是为了支持汽车企业在中国的运营并借助中国低成本的生产要素优势，更重要的是为了开拓潜力巨大的中国市场。我国的汽车零部件行业现状却呈现出散乱差的特点。众多企业中，重复生产严重，规模小，技术水平落后。尤其对于轿车和新型车型的零部件，我们主要依赖进口。民族汽车零部件工业正面临严峻挑战。

万向钱潮公司在收购前已有相当规模，主要生产汽车和工程机械的配套万向节总成，国内市场占有率高达65%，同时出口到30多个国家和地区。尽管在国内同行业暂居领先地位，但与国外企业相比，其生产规模仍显偏小。扩大生产规模成为公司的当务之急。通过收购，公司不仅能够丰富产品结构，提高抗风险能力，还能在各子公司实现单一化生产，利用专业化生产的优势降低成本。

至于上市公司的筹资方式，主要有以下几种：

1. 股权筹资：通过发行股票的方式筹集资金，对公司而言是一种长期资金来源。

2. 债权筹资：通过发行债券或向银行借款等方式筹集资金。

3. 配股和增发：已上市的公司通过向现有股东配售新股或向特定对象增发新股来筹集资金。

4. 短期融资：如短期借款、商业票据等。

每种筹资方式都有其利弊。例如，股权筹资会增加股东数量，可能分散控制权；债权筹资可能增加公司的财务风险；配股和增发可以迅速筹集大量资金，但可能增加市场压力。资产重组的模式之一——借壳重组（以浦东强生为例），通过证券市场连续筹资支持资产重组，迅速扩大了规模，提高了效益，为继续筹资创造了条件。个案评析中，浦东强生通过资产重组在竞争激烈的出租车行业中取得了显著优势，体现了规模大的企业在成本、服务质量、经营水平以及政策优惠等方面的优势。

上市公司需要根据自身情况选择合适的筹资方式和进行资产重组，以实现快速发展和最大化价值。浦东强生通过利用配股资金收购母公司资产的方式，显著降低了运营成本，使得其营业成本远低于大众出租和浦东大众。这种策略充分利用了集团母公司的支持，但同时也可能限制了企业的开拓精神和自主投资决策能力。从资产负债率的角度看，浦东强生的经营策略表现出稳健而开拓不足的特点。

附表中，大众出租、浦东大众和浦东强生的营运成本和资产负债率数据对比鲜明。浦东强生的营运成本明显低于其他两者，而其资产负债率则显著较低，这反映了其稳健的经营策略和对风险的谨慎态度。

模式评析中，母公司通过新股上市募集资金或配股的方式，向子公司注入优质资源，这是一种良性循环。子公司通过收购母公司的优质资产，快速增强盈利能力，进而提升股价，吸引更多资金。这种策略既能增强子公司的实力，又能为母公司培育新的利润增长点。

在我国，股票上市仍然采用证监会审批额度的方式，这在一定程度上限制了母公司在股改上市时的资产注入和资金筹集。许多上市公司选择资产重组，借助母公司的优质资产来增强自身实力。母借子壳的策略只适用于母公司对子公司绝对控股且拥有较多优质资产的情况，但在我国有不少上市公司符合这一条件。

在改革开放后，中国彩电工业面临国内外双重竞争压力。牡康模式作为合资经营的典型案例，展现了如何通过合资来应对挑战。深康佳借鉴牡康模式的成功经验，在内地多次成功合资，实现了低成本向内地扩张，迅速扩大了生产规模。

个案评析中，深康佳早在1992年就开始研究如何在未来竞争中取胜。面对资金、区位、成本等不利因素，深康佳通过创出“牡康模式”，成功站稳市场脚跟。80年代我国彩电工业盲目发展，导致企业分散的工业布局和恶性竞争。深康佳通过资产重组和合资经营，有效扩大了生产规模，提高了市场竞争力。

浦东强生和深康佳等企业的成功，既得益于明智的资产重组策略，也离不开对市场趋势的准确把握和对企业发展的深思熟虑。这些企业在面临挑战时，通过不断创新和调整，实现了快速发展和市场的稳定占据。在激烈的市场竞争中，众多家电企业面临巨大的挑战。针对彩电行业而言，绝大多数企业由于规模偏小、产品结构单一，无法匹敌市场的激烈竞争，导致许多企业在这场角逐中黯然失色。历经十多年的市场竞争，已经淘汰了上百家的彩电企业。在这种背景下，家电工业亟需通过大规模的生产来在市场竞争中占得先机。

近年来，彩电市场的供求矛盾愈演愈烈，呈现出“马太效应”。那些生产规模大、品牌声誉良好的企业逐渐崭露头角，而许多规模较小、品牌较弱的企业则陷入了发展的困境。据统计，市场份额排名靠前的几家彩电企业的产量已经占据了市场的主导地位。在这一形势下，深康佳公司通过扩大生产规模，成功地在市场竞争中立足。特别是其牡康、陕康项目的成功投产运营，为其带来了显著的市场份额增长。

即便深康佳取得了一定的成功，未来几年的市场竞争仍将是异常激烈。许多规模较小、技术力量薄弱的企业注定会在这场新一轮的竞争中出局。尽管深康佳的安康项目投入运营，但其成功与否尚待市场检验。在我看来，安康项目的建立可能是基于惯性思维，需要更加深入地分析当前彩电行业的现状及未来发展趋势。

经过1996年的价格大战后，彩电市场更加凸显强者恒强、弱者恒弱的格局。尽管大企业的市场占有率持续提高，但整个市场的总需求量并未大幅增长。在这种背景下，盲目扩大生产规模可能会导致多败俱伤的局面。我们需要以更宏观、更战略的眼光来看待问题。大彩电企业不仅要满足于彩电整机企业的联合，更应重视与上游产业的深度整合。这种纵向联合有助于优化产业布局，降低成本，提高资源配置效率，增强市场竞争力。

随着科技的飞速发展，彩电技术正朝着大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化方向迈进。计算机多媒体技术的出现更是为彩电行业带来了新的发展机遇。等离子平板彩电、液晶电视等新技术也将逐渐进入市场。未来的竞争将不仅仅是低层次的价格战，而是技术、品质和创新能力的竞争。

深康佳与牡丹江电视机厂的合资模式便是一个典型的成功案例。这一模式充分融合了双方的优势，取长补短。牡丹江电视机厂拥有先进的生产设备、熟练的技术工人和初具规模的销售网络，而深康佳则拥有高超的技术水平和管理经验。两者的结合使得深康佳用有限的资金盘活了大量的资产，实现了技术与市场的完美结合。

该模式还有效地解决了国企沉重的债务负担和社会包袱问题。牡丹江电视机厂作为一家亏损严重的国营企业，通过剥离经营性资产与康佳合资，实现了资产的盘活和效益的产生，有效缓解了债务负担和社会责任问题。对于康佳而言，通过合资解决了资金、成本和区位等制约因素，获得了一家无债务负担、无历史包袱的合资企业。

当前家电行业面临着激烈的市场竞争和技术变革的挑战。企业要想在市场中立足，必须深化与上游产业的联合，注重技术创新和品质提升，以应对未来技术档次的竞争。深康佳与牡丹江电视机厂的合资模式为我们提供了一个值得借鉴的范例。在合作双方共同委托中华会计师事务所与香港西门估值有限公司的精准评估下，佛化的资产得到了合理的价值确认。经过严格的审计和评估流程，双方于1995年8月28日正式签订了收购佛化的协议。以下为协议的主要条款概述：

一、佛山市承担起佛化20余亿元债务中的7亿部分，显示了其坚定的合作态度与责任感。

二、仪化所承担的债务来源于较大的金融机构，确保了资金来源的正规性与稳定性。

三、双方确定了转化价格，仪化以承担等额债务的方式受让佛化的全部产权。

从市场需求的视角看，仪征化纤的收购行动得到了强有力的支撑。作为全球最大的纺织品与服装生产国和出口国，中国对纺用纤维的需求巨大。由于天然纤维受自然条件的制约，其增长有限。而在“九五”期间，化纤中的聚脂纤维作为主要的衣着材料，其需求将大幅增长。尽管我国聚脂纤维工业近年来发展迅速，但仍不能满足纺织加工的需求。特别是在棉花减产的情况下，纤维的总量缺口更为突出。从91年至94年，中国聚脂纤维的进口量年均增长率高达50%，凸显了国内生产总量的不足与结构的不合理。

仪征化纤作为国家在特定时期引进的重点建设项目，总投资28.7亿，于1982年正式开工，至1990年全面建成投产。目前，该公司已具备年产聚脂纤维产品80万吨的生产能力，占据全国聚脂产量的一半份额。在此背景下，收购佛化使仪化得以进一步扩大生产能力，提高市场占有率，增强了其在行业内的竞争实力。

合理的资产负债结构为仪化的承债并购提供了保障。仪化先后成功发行了H股和A股，通过三次招股募集了约30万人民币的资金，使公司的资产负债率得到有效降低。在获得佛化的全部产权时，仪化并未有现金流出，而是承担了一种连带性的债务。收购后，通过仪化的担保，佛化从银行贷款数亿元，偿还了高利率负债，大大降低了财务费用。

从行业趋势看，通过并购扩大生产规模已成为大势所趋。中国现有的聚脂纤维厂虽然数量众多，但规模偏小，与国外的同行相比存在明显的差距。仪化通过收购佛化，能够在短期内迅速扩大生产规模，提高生产效率与经济效益。

在资产重组中，资金问题是一大障碍。仪化在收购佛化的过程中，巧妙地运用了承担债务法，避免了直接融资与间接融资的繁琐手续和时间延误。通过抵押和协议的方式承担被收购企业的债务，仪化轻松获得了其产权。收购后，经过整顿和调整，被收购企业有望实现扭亏为盈，产生的利润将逐步清结债务。最终，当被收购企业的资产负债率降至某一水平时，将为母公司贡献利润，完成整个收购兼并过程。这一策略的运用展示了仪化的智慧与远见。