海尔集团股份分配（股份是怎么分配的）

海尔集团的企业战略和人力资源整合展现了一种独特且富有成效的方式。海尔集团，以其卓越的品牌价值和国际化的经营策略，成为中国家电行业的领军者。其成功的背后，离不开其深入人心的企业战略和高效的人力资源整合策略。

在海尔集团的企业战略中，人力资源的发展紧密地结合企业的国际化目标。海尔集团秉持“国际化的企业，国际化的人”的开发目标，致力于培养具备国际化素质和国际竞争力的人才。海尔的人力资源开发原则——“赛马不相马”，体现了其观念创新和制度创新的决心，为每个人提供实现自我价值的发展空间。

海尔集团在实践中形成了两大用人理论——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。斜坡球体人才发展论强调员工素质和努力程度的重要性，认为市场竞争激烈、企业规模越大，员工需要克服的惰性也就越大。海尔通过实施全方位的管理和控制，激发员工的潜能，确保人才不会滑落和被淘汰。而“变相马为赛马”的用人机制则强调人人都是人才，关键在于能否将每个人的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔通过竞争选拔人才，让每个人在适合自己的岗位上发挥最大的潜力。这种赛马机制遵循优胜劣汰的原则，让每个人都有危机感，从而激发其不断进取的动力。

在价值分配体系方面，海尔集团让员工收入由市场决定。早在1998年，海尔就提出了市场链的思路，强调内外市场的满足和需求的创新。内部市场就是满足员工的需要，提高积极性；外部市场则是满足用户的需求。这种市场链的思路激发了员工的创新精神和积极性，推动了企业的持续发展。海尔也建立了严格的绩效考核制度，确保员工的工作成果与市场挂钩，让员工的收入真正由市场决定。这种公平、公正的市场机制为每个人提供了平等的竞争机会和发展空间。

海尔集团的企业战略和人力资源整合策略紧密相连，相互促进。通过实施国际化战略和高效的人力资源开发机制，海尔成功地培养了一大批具备国际化素质的人才，推动了企业的持续发展和创新。海尔的市场链思路和价值分配体系也激发了员工的积极性和创新精神，为企业的长远发展提供了源源不断的动力。这些成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和启示。海尔集团在推进市场工资机制的其独特的内部管理和员工培训策略也逐渐展现出其深远的影响。其管理理念如同它的产品一样，不断追求创新和个性化，为整个企业带来了活力和动力。接下来是对此过程的详细解读和生动描绘。

海尔的改革策略始终以客户和市场为中心，通过内部竞争激发团队的活力和创造力。企业逐步推进这一工作，主要经历了四个阶段。每个阶段都有其独特的实施策略和目标，共同构成了一个完整的体系。第一阶段是将外部市场的竞争效应内部化，通过三个转化将外部指标转化为内部指标，进而落实到个人收入上。第二阶段则通过市场链的SST机制（索酬、索赔、跳闸）激发员工对市场的敏感度和应对能力。第三阶段利用操作平台进一步推进市场链的进程。第四阶段引入负债经营模式，让每一个员工感受到责任和动力，确保企业目标的顺利实现。这一系列动作构成了海尔市场竞争策略的重要部分。市场工资机制则是对此战略的深化和具体化。员工通过自身的努力和市场表现获得相应的报酬，进一步激发了他们的工作热情和创新能力。这种改革带来的成效显著，员工们为了更高的收入，更加深入地研究市场，开发出更具竞争力的产品。

研发部门的工资改革是一个典型的例子。过去研发人员的工资只与产量挂钩，与市场表现无关。但现在，他们的工资与市场订单紧密相连。订单多则工资高，反之则无收入。这种改革使得研发部门更加注重市场需求和反馈，提高了产品的市场竞争力。海尔集团内的其他部门也在尝试和推广市场工资机制，并获得了显著的成效。比如设备事业部和空调事业部通过改革实现了岗位间的考核平衡和工资分配的合理性，进一步提高了员工的工作积极性和责任心。

在海尔的改革中，“小三角”模式也引起了广泛关注。这种模式旨在通过在小范围内试点改革策略，逐步复制到更大范围，形成规模效应。海尔在设备、空调等部门的试点取得了强烈反响，证明了这种模式的可行性和有效性。海尔还注重员工培训体系的建立。从企业文化理念的灌输到具体技能的培训，从高层到基层的每个人都承担着培训他人的责任和义务。这种立体的人才培训体系确保了海尔集团的人才储备和持续发展。

海尔的改革和创新不仅体现在其产品和服务上，更体现在其管理理念和员工培训体系上。通过激发员工的活力和创造力，海尔不断追求卓越和创新，成为行业的佼佼者。这种独特的经营模式和文化理念是海尔持续发展的核心动力所在。信息化建设的推进也为海尔的发展注入了新的活力，使得员工能够明明白白地工作、实实在在拿工资。这些策略的实施确保了海尔在全球市场的领先地位和强大的竞争力。海尔集团：以激励为引擎，构建卓越人才培训体系

海尔集团深知，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须拥有一支高素质、高效率的团队。为此，海尔将培训工作与激励机制紧密结合，构建了一套卓越的人才培训体系。

一、激励与培训相结合，激发员工积极性

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，将等级升迁与单位负责人的个人月度考核相结合，促使单位负责人关心并重视培训。这种考核方式不仅激励员工积极参与培训，还使培训工作更具实效性和针对性。

二、多元培训形式，量身定制培训内容

海尔的培训形式包括岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训等。岗前培训帮助新员工融入企业，建立归属感；岗位培训提升员工业务能力，解决工作中的实际问题；个人职业生涯规划培训则为员工量身打造个性化发展计划，助力员工实现个人价值。

三、新员工培训的独特之处

对于新员工，海尔大学采用多种方法帮助他们适应新环境。通过让新员工了解企业的真实情况，解决他们的疑虑和困惑；鼓励新员工提出自己的想法，无论是否合理都给予表达的机会；并根据每个人的职业生涯设计个性化培训计划，提供充分的培训机会。

四、个人生涯培训与海豚机制

海尔集团根据每个人的个人生涯设计制定个性化培训计划，并实行培训与上岗资格相结合。实施“海豚机制”，让未来管理者们积累基层工作经验，找到适合自己的职位，克服官僚主义。

五、海尔大学的角色与使命

海尔大学在海尔集团的业务流程再造和国际化战略转移中扮演着重要角色。作为员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，海尔大学致力于创新员工观念，推广集团战略，培养中高级管理人才。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境，拥有严密的内部培训师资网络。

海尔集团通过激励与培训相结合、多元培训形式、个性化培训计划、海豚机制以及强大的海尔大学支持，构建了一套卓越的人才培训体系。这一体系不仅提升了员工素质和能力，还为企业的长远发展提供了强有力的支持。一、海尔集团师资队伍与全球顶级学术合作

海尔集团建立了强大的师资队伍，与全球顶级科研机构、大专院校紧密合作。目前，已经聘请了兼职教授80余人，并与国内外知名院校共同构建案例库，用于员工培训和MBA教学。哈佛、剑桥、清华等知名院校的案例资源被有效运用于员工培训中，海尔自身丰富的管理经验也被编写成案例，成为全球商学院的通用教学案例。这种资源共享模式不仅提升了海尔的品牌影响力，也为学术研究领域提供了宝贵的实践素材。

二、海尔大学创新培训形式与激励机制

海尔大学秉承集团的发展理念，根据市场终极效果开展创新培训。问题管理、创新能力等培训形式丰富多样，且注重现场、案例、即时、互动。为激发员工参与培训的积极性，海尔将培训与激励紧密结合，实施动态考核，将培训效果与单位负责人的考核挂钩，确保各级人员对培训工作的重视。

三、海尔绩效管理与经营战略的契合

海尔的绩效管理制度之所以能奏效，关键在于其与经营战略、人力资源政策的匹配。其“日事日毕，日清日高”的管理原则确保了目标的即时完成。个人的业绩与资源相匹配，公平公正公开的评估原则确保了制度的公平性。“三工转换”制度动态调整员工状态，使得优秀员工得到激励，不符合条件的员工得以改进。对于某些难以推向市场的任务，“负债开发”原则确保了技术人员的责任感和创造力。整个绩效管理过程透明化，客户满意度是最终的目标。

四、海尔的战略转型：从制造到制造服务业

面对当前经济形势和转型的挑战，海尔集团正积极推进战略转型，逐渐淡出生产制造业务，转向专注于营销和服务。首席执行官张瑞敏强调，这种转型是商业模式进化的结果，也是为客户创造价值的必然选择。通过与专业代工企业的合作，海尔将更专注于核心业务，进一步提升服务质量和客户满意度。这种转型标志着海尔集团对未来发展有着清晰而深远的战略规划。

海尔集团在面临转型和经济挑战时，通过强化师资队伍、创新培训形式、优化绩效管理、推进战略转型等举措，不断适应市场变化，提升自身竞争力。这些举措不仅有助于海尔在短期内应对挑战，更为其长期发展奠定了坚实基础。海尔集团作为中国家电业的领军企业，在管理、制造、科技、营销和分配等方面做出了开拓性的努力。这些努力不仅体现在其卓越的产品质量和广泛的品牌影响力上，还体现在其不断和转型的战略决策中。尤其是在当前的经济环境下，海尔集团展现出的前瞻性和变革精神更是令人瞩目。

一、战略转型：从制造业向制造服务业的跨越

海尔集团正面临战略转型的关键时刻，其目标是从传统的制造业向制造服务业转变。这一转型并非心血来潮，而是近几年摸索和积累的结果。生产业务的外包是这一转型的重要一环，旨在通过合作与合资，最终实现制造服务业模式的运营。这种转型既体现了海尔对市场的深刻洞察，也反映了其勇于变革的决心。

二、生产业务外包：规模与质量的双重挑战

海尔集团的生产业务外包引发了业界对其规模效益和产品质量的担忧。海尔高层表示，他们将通过自主经营体的营销模式和与台湾家电制造商的合作，确保规模效益和产品质量。为了更好地服务客户，海尔还推出了成套供货模式，这不仅提高了生产效率，也为客户带来了更加便捷的服务。

三、瘦身与转型：消化生产基地和员工的关键环节

面对转型过程中的挑战，海尔集团开始瘦身，脱手大部分生产业务以削减成本。在这个过程中，如何消化现有的生产基地和一线员工成为关键的一环。青岛海尔洗衣机事业部的尝试为我们提供了一个范例，但还需要进一步体现模块化的竞争力。家电专家建议，更多的员工可以投入到研发和消费控制等两端产业，以实现职能转移。

四、剥离非核心业务：界定与退出策略

海尔集团已经开始处置非核心、不赚钱的业务，逐步退出这些领域。如何界定非核心业务并制定相应的退出策略是关键。海尔药业的退出为我们提供了一个可借鉴的范本。预计在未来三年内，海尔可能会剥离小家电、电脑、电视、家居等业务板块。这一过程中涉及的资产处置、人员裁减和品牌形象管理等问题将是一个巨大的工作量。

五、市场“看不见的手”：价值规律在海尔集团的应用

价值规律像一只“看不见的手”，引导着生产者、经营者，调节人、财、物在全社会的配置。海尔集团在生产、销售、分配等各个环节都遵循了价值规律，以市场为导向，不断适应市场需求的变化。这种适应市场的能力是海尔能够持续发展的一个重要原因。

海尔集团凭借其卓越的管理、制造、科技、营销和分配能力，以及不断和转型的战略决策，成为了中国家电业的领军企业。在面对转型挑战时，海尔集团展现出了前瞻性和变革精神，遵循价值规律，以市场为导向，不断优化资源配置，以实现其向制造服务业的转型目标。海尔的SBU战略解读及其股份分配艺术

走进海尔这个大型企业的内部，你会听到一个耳熟能详的词汇——SBU。那么，海尔的SBU究竟是什么呢？

SBU，即战略业务单元，是企业在特定领域内实施全面战略管理的核心单位。在海尔，SBU既可以是独立运作的中型企业，也可以是大公司或集团内部的一个事业部门。其核心特性在于，这个部门能够独立规划自己的经营战略、拥有独立的经营目标。在海尔的“全员SBU理念”下，每个事业部、每位员工都被赋予创新的使命和速度的追求，共同为集团的总体战略努力。这意味着，海尔从原有的单一大型企业，通过SBU战略，转变成了由3万个小企业组成的活力群体，每个小企业都能够迅速响应市场需求，共同塑造出有竞争力的品牌。

关于股份分配的问题，首先要明确的是股份比例的分配并非简单的数学计算，而是基于多方面的综合考虑。股份分配的核心在于确保各方利益均衡，同时激发员工的工作积极性与创新精神。对于内部效力，股东间的股份分配协议需要得到所有股东的认可，并且明确各方的权益和责任。比如，在引入新的投资者时，如果双方对股份比例无法达成一致，那么最终的比例应该根据各自的实际投资金额和公司的总股本来确定。对于外部效力，股份分配协议需要在工商局备案，以确保协议的公开透明和合法性。在此过程中，实物的出资（如设备）需要经过审价来确定其价值，进而计算股份比例。

在实际操作中，公司股份的分配是一个复杂而关键的问题。需要考虑的因素包括但不限于出资比例、工作重要性、对公司贡献度以及股东间的协商结果。例如，大股东A可能因其承担的风险和投资额度占据70%-80%的股份。对于B和C的股份分配，需要根据他们的工作性质、工作成果以及为公司带来的实际价值来综合考虑。值得一提的是，除了股份比例，还可以通过业绩提成、底薪等方式来激励员工的工作积极性。

至于技术股的情况，如果技术股不出资，他的股份必须稀释。一种可能的方案是按照技术对公司的实际价值进行出资评估，比如技术股出资20万但按照30万的价值计算。这样既能确保技术的投入和重视，也能使公司的股份分配更加公平合理。

无论是SBU战略还是股份分配，海尔都展现出了其独特的经营智慧和深厚的战略眼光。通过合理的股份分配和全员SBU的理念，海尔成功激发出了每个员工的创新精神和工作动力，使其在市场上保持强大的竞争力。