tcl收购*** 既然海外并购那么难，为什么还

TCL跨国并购的波折之路

作为海外并购的探路者，TCL集团踏上了征途。其第一次试水便选择了与法国公司的重大重组，这不仅仅是家电领域的融合，更是全球视野下的一次企业联姻。时间回溯到2003年，当TCL集团与正式握手，一场涉及彩电和影碟机业务的跨国并购拉开帷幕。新的生命被赋予给合资公司——TCL电子公司，简称TTE。这一步让TCL跃升为全球最大的彩电制造商之一。

面对当时彩电和影碟机业务的亏损状态，TCL集团董事长李东生展现出坚定的信心。他坚信并购是扩大市场份额、提升技术实力的重要途径。尽管有人质疑，甚至市场出现悲观情绪，但李东生仍然坚持自己的判断。并购之路并非一帆风顺。

在并购初期，TCL对欧洲市场的变化反应不够迅速。当液晶平板电视崭露头角时，传统彩电在欧洲市场的销售遭遇瓶颈。这一转变的背后是技术革新的力量，是市场需求的重塑。而远在千里之外的TCL，尽管有着雄心壮志，但在快速变化的市场面前，决策显得稍逊一筹。

这场跨国并购带来的不仅仅是短暂的亏损，更是沉重的负担。由于欧洲市场的运营成本高昂，加之彩电行业的低利润状态，TCL集团承受着巨大的压力。面对员工的期待、投资人的目光、同行的竞争以及的重望，李东生经历了人生中最艰难的时刻。

回顾这次并购，TCL交的“学费”确实不菲。事实上，跨境并购的成功率并不高，尤其是在缺乏经验的中国企业中。但为何还要选择前行？是为了迎娶“白富美”，获取技术、品牌和市场资源。在当时，TCL渴望成为彩电行业的领头羊，而这一机会似乎就在眼前。并购并非简单的买卖，而是需要深入整合、管理、运营的过程。TCL与的联姻背后隐藏着许多挑战和冲突。双方需要在技术、市场、管理等多个层面进行深度融合，而这对于缺乏国际化经验和人才的TCL来说是一大考验。除此之外，跨国并购还需要面对文化差异、法律障碍等诸多问题。而TCL在并购过程中也暴露出一些问题：缺乏国际化视野和管理经验、对目标市场的了解不够深入等。这些问题不仅影响了并购的成败，更影响了后续的企业运营和发展。这次并购既是TCL走向国际化的重要一步，也是其在全球化道路上的一次重要反思和学习机会。在未来的发展中，TCL需要更加深入地思考如何更好地整合资源、提升管理能力、培养国际化人才等问题以实现持续稳健的发展。深入解析并购之路：上汽与双龙的坎坷历程及其启示

在企业并购的舞台上，被收购企业的无形资产，包括研发能力、品牌、管理理念等，如同脆弱的琴弦，需以稳健的手法去调和。其中，稳定期的重要性不言而喻，过于急进的调整可能导致核心人才的流失，以及被并购企业内部员工之间的摩擦和冲突。为此，并购初期派遣管理团队以说服对方极为关键。

中国汽车巨头上汽集团曾在并购双龙汽车栽了一个大跟头。回想当年，上汽与韩国的双龙汽车达成收购协议，斥资5亿美元控制双龙汽车，这一交易在当时备受瞩目。上汽集团期望通过此次并购，不仅能在中国推广双龙汽车产品，还能利用双龙快速升级技术，提高在国际市场的竞争力。

像TCL和上汽一样，收购时的愿景总是美好的，但现实却往往不尽如人意。上汽集团急于拓展海外市场，在收购双龙汽车后，两家公司的整合过程一直动荡不安。尽管双方磨合了四年，但最终以失败告终。尽管上汽获得了股权和绝对控制权，却未能有效控制这个企业。

深入分析原因，上汽低估了韩国的法律环境和劳工纠纷的复杂性，且缺乏管理韩国企业的国际人才。原本设想的技术合作和技术引进化为泡影，双龙汽车的破产使得一切计划落空。受全球金融风暴的影响，双龙汽车的市场受到严重冲击。最终，上汽在这笔交易上赔了20多亿。

当双龙汽车走向破产边缘时，上汽不得不为其债务承担责任。那5亿美元似乎只买到了跨国并购的教训。为什么这么多收购以失败告终？回顾案例，我们发现几种常见的原因：尽职调查不足、趋势研究不清、价格因素以及企业文化不匹配等。特别是在技术变革前夕的行业，更容易出现收购失败的情况。

如联想收购摩托罗拉，虽然价格相对便宜，但最终未能实现预期的收益。企业的收购不能只是为了收购而收购，捡便宜可能捡的是废品。企业文化的匹配度也是关键。像美团和大众点评的并购相对成功，是因为企业文化和产业高度匹配。企业并购失败的根本原因是准备不足和盲目行动。企业应当更注重并购后的整合工作，深入研究市场需求的同时更要注重研究并购后的运营和管理。而像TCL的李东生和联想的杨元庆这样的企业家虽然付出了巨大的努力和学习成本但仍需要不断反思和学习如何在并购中取得成功而不是仅仅依赖于短期的运气或机遇来实现长期的成功和发展目标。总的来说企业在追求宏伟目标的同时需要谨慎行事充分准备避免盲目行动并注重并购后的整合工作才能真正实现企业的长期发展和成功。